Теоретические основы финансового менеджмента на предприятии

В системе управления различными аспектами деятельности любого предприятия в современных условиях наиболее сложным и ответственным звеном является управление финансами. В странах с рыночной экономикой принципы и методы этого управления еще на рубеже ХIХ-ХХ веков оформились в специализированную область знаний, получившую название «финансовый менеджмент».
За столетний период своего существования финансовый менедж¬мент значительно расширил круг изучаемых проблем, – если при его зарождении он рассматривал в основном финансовые вопросы со¬здания новых фирм и компаний, а впоследствии – управление фи¬нансовыми инвестициями и проблемы банкротства, то в настоящее время он включает практически все направления управления финанса¬ми предприятия. Ряд проблем финансового менеджмента в последние годы получили свое углубленное развитие в новых, относительно са¬мостоятельных областях знаний – финансовом анализе, инвестици¬онном менеджменте, риск-менеджменте, антикризисном управлении предприятием при угрозе банкротства.
В Российской Федерации отдельные элементы финансового менеджмента присутствовали на разных этапах экономического развития, но в полном смысле этого понятия финансовый менеджмент не был реализован. Переход к рыночным отношениям приводит к разделению функций управления финансами на уровне государства и финансовых отношений организации до саморегулирования в рамках коммерческой организаций, что создает формальную основу для реализации финансового менеджмента. В функциях государства остается финансирование социальной сферы, а у коммерческой организации – самофинансирование собственного развития, поэтому благополучие организации зависит от правильности действий и быстроты реакции управленческого персонала этой организации, а не от финансирования государства.
Анализ различных подходов к определению предметной области финансового менеджмента позволяет исследователям сделать вывод, что эволюция взглядов на предмет финансового менеджмента в сжатой, концентрированной форме повторяет в общих чертах исторически сложившиеся и чередовавшиеся постулаты эффективного управления в общем менеджменте.
В систематизированном виде содержание этапов развития финансового менеджмента в России нами представлено в таблице 1.2.
Эволюция, представленная на рисунке 1.1., - это объективное развитие теоретического обоснования финансового менеджмента, вызванное потребностями практики. Поэтому ряд авторов работ, посвященных финансовому менеджменту, тяготеют к нескольким направлениям и в развитии переходят от одного подхода к другому, т.к. возникает объективная необходимость в их переосмыслении.
На ранних этапах формирования самостоятельной предметной области за финансовым менеджментом закрепилась роль контроля, строжайшего учета и оптимизации издержек производственного процесса по схеме «ресурсы – производство – сбыт». Выделение финансовых операций, выработки и контроля за финансовыми нормативами вполне может быть соотнесено со школой научного управления. С этих позиций данный менеджмент определяется как область управления финансами предприятия в целях контроля (снижения) издержек, своевременного и правильного проведения финансовых операций. Для российского бизнеса это характерно до 1994 г., когда главной фигурой организации финансов большинства предприятий был главный бухгалтер. Спрос на квалифицированных специалистов такого профиля, способных организовать сбор и обработку первичной информации, заниматься учетом затрат, рассчитывать плановые цены на продукцию, принимать решения относительно кредитов, строить отношения с кредиторами и дебиторами, а главное, противостоять налоговой инспекции, был велик.
Следующим этапом в развитии финансового менеджмента можно считать выделение функций финансового планирования, организации, мотивации и контроля, позволяющих рассматривать управление финансами как непрерывный процесс решения закономерно усложняющихся задач. Для данного этапа характерным является дефиниция финансового менеджмента, прежде всего с позиций планирования, организации и контроля расходования финансовых ресурсов организации.
Разработка универсальных правил и процедур для принятия решений в области управления финансами предприятия позволила интерпретировать финансовый менеджмент как совокупность общих стандартизированных финансовых правил, процедур и технологий. Подобный концептуальный подход реализован Е.С. Стояновой . Сходной системы взглядов придерживается Е.Н. Лобанова , которая считает, что важнейшей сферой управления финансами предприятия должны стать финансовые решения. Суть последних сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежных и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальные соотношения собственных и заемных источников финансирования. Нетрудно провести аналогию между этим подходом и совокупностью универсальных принципов управления А. Файоля.
Далеко не каждый даже высококвалифицированный главный бухгалтер способен справиться с упомянутыми функциями. Здесь уже речь идет о развитой службе, состоящей из финансовых менеджеров среднего звена, каждый из которых будет нести ответственность за принятые решения. По-настоящему работа по управлению финансами на предприятиях началась в 1994-1995 гг. Именно в эти годы ключевой фигурой вместо главного бухгалтера становится финансовый директор. Спрос на них крайне высок в столице, а на периферии практически не удовлетворен. Появилась потребность в финансовом руководителе, определяющем совместно с генеральным директором стратегию фирмы.
На современном этапе развития рыночных отношений задачи по управлению финансами предприятий, функционирующих в условиях нестабильного социально-экономического окружения, приводят к реализации системного подхода. Стоит задача выделения ключевых, системообразующих факторов финансовой политики. Ими могут выступать такие интегральные параметры, как ликвидность, суперпозиция векторов финансовых потоков, финансовая устойчивость предприятия и др. Другой немаловажный аспект – безусловная интеграция финансовой стратегии в качестве основной подсистемы в генеральной стратегической концепции управления предприятием.
Таким образом, сущность финансового менеджмента можно определить как систему принципов и методов разработки и реализации управленческих реше¬ний, связанных с формированием, распределением и использо¬ванием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных средств .
Улина С.Л. в статье «Подходы к формированию системы финансового менеджмента в России» предлагает сравнить понятия «финансовый менеджмент» и «управление финансами».
«Менеджмент» - термин американского происхождения и его применяют лишь в том случае, когда речь идет о бизнесе. В литературе «менеджмент» рассматривается как форма управления социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской деятельности коммерческой организации.
Исходной позицией при рассмотрении понятия «финансовый менеджмент» является функционирование его в экономике рыночного типа. На этом строится различие понятий «финансовый менеджмент» и «управление финансами». Последнее является более широким понятием по отношению к финансовому менеджменту. Финансовое управление присутствует во всех экономических формациях, в том числе и в плановой экономике. Управление финансами осуществляется как на уровне государства, так и на уровне организации; это направление управленческой деятельности свойственно и коммерческим, и некоммерческим организациям.
Управление финансами присутствовало в плановой экономике и представляло собой финансово-кредитный механизм как часть хозяйственного механизма государства. Его основу составляла централизованная система планирования, форм, методов и условий финансирования и кредитования общественного производства.
Финансово-кредитный механизм основывался на признании общности денежного оборота предприятий и государства. Его действие было направлено, прежде всего, на управление финансами предприятий. Но конечная цель такого воздействия – обеспечение нормальных условий функционирования финансов и кредита в общегосударственном масштабе. В условиях распределительной системы финансово-кредитный механизм и тем самым управление финансами было управлением государства, и саморегулирование на уровне организации практически не реализовывалось.
Таким образом, финансовый менеджмент – это саморегулирующаяся финансовая система на уровне коммерческой организации, которая взаимодействует с внешней средой и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. Финансовый менеджмент коммерческой организации входит в состав финансового управления наряду с финансово-кредитным механизмом государства и управлением финансами в некоммерческих организациях .
Эффективное управление финансовой деятельностью предпри¬ятия обеспечивается реализацией ряда принципов, основными из которых являются следующие:
Интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности.
Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота предприятия теснейшим образом взаимосвя¬заны и оказывают прямое или косвенное воздействие на результаты его финансовой деятельности.
Высокий динамизм управления. Финансовому менеджменту должен быть присущ высокий ди¬намизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурс¬ного потенциала, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функцио¬нирования предприятия.
Вариативность подходов к разработке отдельных управ¬ленческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирова¬ния и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их вы¬бор для реализации должен быть основан на системе критериев, опре¬деляющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкрет¬ную финансовую политику предприятия.
Ориентированность на стратегические цели развития пред¬приятия. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в теку¬щем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в про¬тиворечие с миссией предприятия, стра¬тегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ре¬сурсов за счет внутренних источников в предстоящем периоде.
Эффективный финансовый менеджмент, организованный с уче¬там изложенных принципов, позволяет формировать ресурсный по¬тенциал высоких темпов прироста производственной деятельности предприятия, обеспечивать постоянный рост собственного капитала, существенно повышать его конкурентную позицию на товарном и финансовом рынках, обеспечивать стабильное экономическое раз¬витие в стратегической перспективе.
С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи.
Главной целью финансового менеджмента является обеспе¬чение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости пред¬приятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев. Характеризуя общепринятую в рыночной экономике вышеизло¬женную главную цель финансового менеджмента, следует отметить что она вступает в противоречие с весьма распространенным у нас мнением о том, что главной целью финансовой деятельности предпри¬ятия является максимизация прибыли. Дело в том, что максимизация рыночной стоимости предприятия далеко не всегда автоматически достигается при максимизации его прибыли. Так, полученная высо¬кая по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходо¬вана на цели текущего потребления, в результате чего предприятие будет лишено основного источника формирования собственных фи¬нансовых ресурсов для своего предстоящего развития, а неразвива¬ющееся предприятие утрачивает в перспективе достигнутую конку¬рентную позицию на рынке, сокращает потенциал формирована собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, что в конечном итоге приводит к снижению его рыночной стоимости. Кроме того, высокий уровень прибыли предприятия может достигать¬ся при соответственно высоком уровне финансового риска и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях мак¬симизация прибыли может выступать как одна из важных задач фи¬нансового менеджмента, но не как главная его цель.
Гольдштейн Г. Я., Гуц А. Н. также считают основной целью финансового менеджмента – «…повышение доходов вкладчиков (акционеров) или владельцев (собственников капитала) фирмы» . По их мнению, целью финансового менеджмента являются выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев - центров прибыли. Такими целями могут быть:
- максимизация прибыли;
- достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;
- увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;
- повышение курсовой стоимости акций фирмы и др.
Крейнина М.Н. трактует главную цель финансового менеджмента несколько в другом аспекте, по ее мнению «…финансовый менеджмент имеет целью создания необходимых условий для такого движения финансовых и денежных потоков, которое обеспечивало бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляется управление активами и источниками финансирования, финансовыми результатами продаж и учетом уровня рисков, планирования динамики активов и пассивов» .
В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.
Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.
В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего, учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.
Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.
В конечном итоге основная задача финансового менеджмента – принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными.
Все рассмотренные задачи финансового менеджмента тесней¬шим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации сум¬мы прибыли при минимизации уровня финансового риска; обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов и посто¬янного финансового равновесия предприятия в процессе его разви¬тия и т.п.). Поэтому в процессе финансового менеджмента отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой для наиболее эф¬фективной реализации его главной цели.
Финансовый менеджмент как научное направление и практическая деятельность включает в себя следующие разделы :
Общие разделы финансового менеджмента:
- финансовая деятельность компании в контексте окружающей среды;
- финансовые и коммерческие расчеты;
- финансовые инструменты;
- риск и его оценка.
Общий финансовый анализ и планирование:
- оценка текущего финансового состояния компании;
- текущее и перспективное планирование финансово-хозяйственной деятельности;
- текущее управление финансами компании.
Управление активами:
- оценка инвестиционных проектов;
- управление инвестиционным портфелем;
- управление оборотными активами.
Управление источниками средств:
- управление собственным капиталом;
- управление заемным капиталом;
- оценка цены и структуры капитала.
Структура капитала и дивидендная политика.
Управление финансовыми инвестициями:
- оценка положения компании на рынке капитала;
- управление портфельными инвестициями.
Специальные разделы финансового менеджмента:
- особенности управления финансами компании в случае изменения ее организационно-правовой формы;
- управление финансами в условиях изменяющихся цен;
- особенности управления финансами неприбыльных организаций;
- управление финансами в условиях банкротства;
- международные аспекты финансового менеджмента.
Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта . Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например, финансового отдела, планово-экономического отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектор) экономического анализа, отдела (сектор) внутрихозяйственного подряда, отдела валютных операций и др. Дирекция и каждое ее подразделение должно функционировать на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении, которое включает в себя общие моменты ее организации, задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.
Финансовая дирекция и ее подразделения должны выполнять следующие основные функции: обеспечивать финансовую деятельность (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений.
Финансовый менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухгалтерский учет, действующее законодательство Российской Федерации в области финансовой, кредитной, банковской, биржевой и валютной деятельности, порядок совершения операций на финансовом рынке (рынке капитала, рынке кредитных ресурсов, рынке ценных бумаг, валютном рынке), основы экономики хозяйствующего субъекта, внешнеэкономической деятельности, налогообложения, методику и методологию экономического анализа. Особо важно для финансового менеджера уметь читать бухгалтерский баланс, так как последний является конкретным отчетным документом, характеризующим использование финансовых средств хозяйствующего субъекта.
Финансовый менеджер должен уметь разбираться в финансовой информации (отечественной и зарубежной), анализировать результаты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, составлять финансовый план, рассчитывать и прогнозировать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов.
В процессе своей работы финансовые менеджеры должны решать следующие задачи :
- определять потребности в финансовых ресурсах для обеспечения деятельности своей компании;
- анализировать возможные источники финансовых ресурсов и выбирать наиболее целесообразные для решения конкретных задач;
- определять и формировать рациональную структуру финансовых ресурсов;
- анализировать возможные направления использования финансовых ресурсов для достижения целей компании и выбирать наиболее целесообразные;
- управлять процессом формирования и использования финансовых ресурсов.
Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определенном механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой систему основных элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия. В струк¬туру механизма финансового менеджмента входят следующие элементы.
1. Государственное нормативно-правовое регулирование фи¬нансовой деятельности предприятия. Принятие законов и других нор¬мативных актов, регулирующих финансовую деятельность предприя¬тий, представляет собой одно из направлений реализации внутренней финансовой политики государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют финансовую деятельность предпри¬ятия в разных формах.
2. Рыночный механизм регулирования финансовой деятель¬ности предприятия. Этот механизм формируется, прежде всего, в сфере финансового рынка в разрезе отдельных его видов и сегментов. По мере углубления рыночных отношений роль рыночного механизма регулирования финансовой деятельности пред¬приятий возрастает.
3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия. Механизм такого регули¬рования формируется в рамках самого предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управленческие решения по вопросам его финансовой деятельности.
4. Система конкретных методов и приемов осуществления управления финансовой деятельностью предприятия. В процессе анализа, планирования и контроля финансовой деятельности исполь¬зуется обширная система методов и приемов, с помощью которых достигаются необходимые результаты. К числу основных из них отно¬сятся методы: технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнения и дру¬гие (их содержание будет подробно рассмотрено в последующих раз¬делах).
Эффективный механизм финансового менеджмента позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, спо¬собствует результативному осуществлению функций финансового управления предприятием.
Особенности применения методов и инструментов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации.
Предприятию необходимо учитывать волнообразность своего экономического развития и приспосабливаться к изменению условий и фазы цикла внешней среды. Кризис в организации – это свидетельство того, что хозяйственная система столкнулась с серьезными ограничениями в своем развитии. Мелкие изменения в рамках сложившейся системы управления хозяйственным субъектом при кризисе не дают результатов. Кризис провоцирует, подталкивает хозяйство и отдельные организации к поиску новых путей развития. На этапе «спада» необходимо уже иметь в организации внедренные инновации (технические, экономические, организационные), которые смогут обеспечить более высокую эффективность капитала.
В своем развитии любая организация проходит несколько фаз.
0 фаза – регистрация, становление нового продукта, новой технологии, новых основных фондов, нового персонала, новой системы управления. Организацией осуществляется разработка рынка. С точки зрения экономических показателей эта фаза характеризуется большими издержками и низкой отдачей капитала, т.е. возможна отрицательная рентабельность. Цель фазы – выживаемость организации в условиях конкурентной борьбы, осуществление нововведений. В финансовых подцелях она реализуется как оптимизация риска при осуществлении нововведений.
1 фаза – рост производства продукции, выручки, прибыли, рост самой организации (реорганизация), увеличение численности управленческого персонала, расширение их функций, происходит децентрализация полномочий. Организация закрепляется на рынке и увеличивает долю рынка. Цель этой фазы – увеличение объема выручки, рост прибыли для выплаты дивидендов и осуществления будущих нововведений. Финансовые подцели – оптимизация прибыли, организация финансового контроля.
2 фаза – стабилизация производственного процесса и процесса управления. Замедляется и постепенно прекращается рост выручки и прибыли при слабоизменяющихся объемах производства. Сохраняются большие поступления средств, но, не имея возможности наращивать объемы сбыта, организация не инвестирует в расширение существующего производства, следовательно, имеет положительный денежный поток, что дает возможность увеличить выплату дивидендов. Организация ищет варианты диверсификации и нововведений, выделяются центры финансовой устойчивости, устанавливаются корпоративные отношения. Цель фазы – сокращение текущих издержек, поддержание приемлемых объемов продаж для загрузки оборудования. Финансовые подцели – организация финансового контроля, обеспечение финансовой гибкости.
3 фаза – кризис в развитии организации, выражающийся в снижении объемов производства, сокращении выручки, росте издержек, снижении и отсутствии прибыли, что находит выражение в отрицательной величине денежного потока или росте задолженности организации. В управлении происходит сокращение персонала, концентрация полномочий в верхних уровнях иерархии. Организация осуществляет жесткий контроль за издержками. Цель фазы – избежание банкротства и крупных финансовых неудач, что определяет финансовые подцели: организация финансового контроля, оптимизация риска осуществляемых мероприятий.
При дальнейшем развитии организации происходит повторение вышеуказанных фаз. Причем 0-я фаза для нововведений может совпадать по времени с фазами стабилизации и кризиса. Такое совпадение обеспечивает возрастающий тренд экономических результатов и поддерживает снижение показателей не ниже уровня максимума предыдущего цикла.
На каждой фазе жизненного цикла организации работают практически все методы и инструменты финансового менеджмента. Но можно выделить наиболее важные из них, исходя из целей этапа. Для каждой организации из этого набора необходимо выбрать методическое обеспечение, соответствующее той фазе, на которой она находится.
Проведенное ранжирование методов и инструментов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации с точки зрения приоритетности использования каждой из них приведено в таблице 1.3.

Таблица 1.3. – Ранжирование методов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации с точки зрения приоритетности их использования

Методы, реализующие стратегические цели Методы текущего управления Методы, реализующие стратегические цели
0-я фаза: прогнозирование;
инвестирование;
ценообразование 1-я фаза: планирование; бюджетирование; ценообразование;
система расчетов 3-я фаза: прогнозирование;
инвестирование;
антикризисное управление
2-я фаза: планирование;
финансовый анализ;
методы, связанные со снижением издержек;
распределение ответственности и полномочий

В зависимости от фазы цикла развития организации изменяется и структура распределения ответственности и полномочий во всей системе менеджмента и в подсистеме финансового менеджмента (таблица 1.4.).

Таблица 1.4. – Изменение структуры управления организацией и подсистемы финансового менеджмента

Простая (линейная, функциональная) Ответственность по установлению финансовых отношений берет на себя главный бухгалтер
Расширение полномочий, рост количества отделов (линейно-штабная, дивизиональная) Обособление специальной финансовой службы под руководством финансового директора
Создание корпораций (дивизиональная) Сохранение в центральном аппарате управления централизованной службы финансового директора и выделение финансовых отделов в дивизиональных подразделениях
Простая (за счет отделения юридических лиц, продажи бизнесов, сокращения подразделений) Сокращение структуры финансового менеджмента за счет передачи части финансовых служб в обособленные предприятия и уменьшения численности аппарата финансового управления

С развитием организации претерпевает изменение информационная система финансового менеджмента. При становлении организации идет постановка системы традиционного финансового учета – разрабатываются формы первичной документации, формируется документооборот финансового менеджмента. Для целей внутреннего учета и принятия финансовых решений используются только отдельные показатели управленческого учета.
С увеличением объема продаж и ростом организации информация в разрезе финансового учета уже не отвечает требованиям внутреннего финансового управления, т.к. предназначена для внешних контролирующих органов. Поэтому необходим переход от отдельных показателей к постановке системы управленческого учета и модернизация информационной системы для повышения ее оперативности.
Децентрализация организационной структуры, выделение хозрасчетных подразделений на фазе стабилизации приводит к необходимости организации финансовых служб на уровне подразделений и создания консолидированной информационной системы, объединяющей эти службы.
На фазе кризиса, стремясь избежать убытков, руководство осуществляет реструктуризацию своего предприятия. В соответствии с изменением организационной структуры изменяются информационные потоки, концентрируются полномочия по принятию финансовых решений в верхних эшелонах власти.
Анализ эффективности финансового менеджмента целесообразно, в первую очередь, начать с обзора организационных структур финансово-экономической служб, общепринятых на западных и российских предприятиях, в функции которых входит принятие решений по финансовому менеджменту.
В качестве ключевых отделов в структуре финансово-экономических служб выделим: финансовый отдел, отдел бухгалтерского учета и плановый (экономический) отдел (рисунок 1.2.). Несомненно, для каждого предприятия, в зависимости от его организационно-правовой формы, размеров, региональной и отраслевой принадлежности, данная структура может различаться либо большей детализацией, либо совмещением функций рассматриваемых отделов.

Рисунок 1.2. – Стандартизированная структура финансово-экономических служб предприятия

Так, во многих российских предприятиях финансовый отдел как отдельная структура вообще не существует. А если существует, то бухгалтерский отдел превалирует над финансовым отделом. На российских предприятиях финансовый отдел, главным образом, выступает в качестве финансовой группы бухгалтерского отдела. А это означает, что финансовый отдел в большинстве своем выполняет чисто бухгалтерские регистрирующие функции. Критерием же деления обязанностей между финансовым и бухгалтерским отделом является тип хозяйственных операций. Иными словами, финансовый отдел осуществляет бухгалтерские проводки по определенной группе операций. Таким образом, на российских предприятиях финансовый отдел выполняет дополняющую роль к бухгалтерскому отделу. А бухгалтерские функции рассматриваются как более важные, чем финансовые. Действительно, многие финансовые функции, такие как составление платёжных календарей, прогнозирование поступления денежных средств, уровневое утверждение контрактов на продажу, утверждение о закупках товароматериальных запасов, анализ структуры счетов к получению, уровневое утверждение платёжных поручений и заявок на выдачу наличных и многие другие, не выполняются финансовыми отделами российских предприятий.
Распределим деятельность по финансовому менеджменту согласно представленной структуре финансово-экономических служб (таблица 1.5.).

Таблица 1.5. – Классификация функций финансового менеджмента согласно стандартизированной структуре финансово-экономических служб предприятия

Функции финансового менеджмента Структура финансово-экономической службы
Финансовый отдел Бухгалтерия Экономический отдел
Управление активами, в т.ч.:
выявление реальной потребности в отдельных видах активов и определение их суммы в целом + +
оптимизация состава активов с позиций эффективности комплексного их использования + +
обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота + +
выбор эффективных форм и источников финансирования активов + +
Управление капиталом, в т.ч.:
определение общей потребности в капитале для финансирования формируемых активов предприятия + +
оптимизация структуры капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования + + +
разработка системы мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов + +
осуществление дивидендной политики предприятия +
Управление инвестициями, в т.ч.:
формирование направлений инвестиционной деятельности предприятия +

Продолжение таблицы 1.5.
Функции финансового менеджмента Структура финансово-экономической службы
Финансовый отдел Бухгалтерия Экономический отдел
оценка инвестиционной привлекательности отдельных проектов и финансовых инструментов, отбор наиболее эффективных из них +
формирование реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций + +
выбор наиболее эффективных форм финансирования инвестиций +
Управление денежными потоками, в т.ч.:
формирование входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизация по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам +
эффективное использование остатка временно свободных денежных активов +
Управление финансовыми рисками, в т.ч.:
выявление состава основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия + +
оценка уровня рисков и определение объема связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом + +
формирование системы мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их страхованию + +
Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства, в т.ч.:
диагностика угрозы банкротства на основе мониторинга финансового состояния предприятия +
оценка уровня угрозы банкротства +
использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия + +
Разработка финансовой стратегии предприятия
формирование системы целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период + +
определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе + +
разработка политики действий предприятия по основным направлениям его финансового развития + +
Формирование информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений
определение объемов и содержания информационных потребностей финансового менеджмента +
организация мониторинга финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка +
Осуществление финансового анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия

Продолжение таблицы 1.5.
Функции финансового менеджмента Структура финансово-экономической службы
Финансовый отдел Бухгалтерия Экономический отдел
проведение экспресс- и углубленного анализа отдельных финансовых операций, результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий, филиалов, обобщенных результатов финансовой деятельности предприятия в целом и в разрезе отдельных ее направлений +
Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям
разработка системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом +
Разработка системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
формирование системы поощрений и санкций за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий +
Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
формирование системы разделения контрольных обязанностей отдельных служб +
определение системы контролируемых показателей и контрольных периодов выполнения планов предприятия +

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. В связи с этим введем в состав структуры финансово-экономических служб предприятия отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА) и отдел контроллинга. Отдел бюджетного планирования и анализа рекомендуется создавать на базе экономического отдела, в связи, с чем структура финансово-экономических служб предприятия преобразуется следующим образом (рисунок 1.3.).

Рисунок 1.3. – Трансформированная структура финансово-экономических служб предприятия

Классификация функций финансового менеджмента согласно новой структуре финансово-экономических служб предприятия будет выглядеть следующим образом (таблица 1.6.).

Таблица 1.6. – Классификация функций финансового менеджмента согласно трансформированной структуре финансово-экономических служб предприятия

Функции финансового менеджмента Структура финансово-экономической службы
Финансовый отдел Бухгалтерия Отдел бюджетного планирования и анализа Отдел контроллинга
Управление активами, в т.ч.:
выявление реальной потребности в отдельных видах активов и определение их суммы в целом + + +
оптимизация состава активов с позиций эффективности комплексного их использования + + +
обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота + +
выбор эффективных форм и источников финансирования активов + + +
Управление капиталом, в т.ч.:
определение общей потребности в капитале для финансирования формируемых активов предприятия + + +
оптимизация структуры капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования + + +
разработка системы мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов + +
осуществление дивидендной политики предприятия +
Управление инвестициями, в т.ч.:
формирование направлений инвестиционной деятельности предприятия +

Продолжение таблицы 1.6.
Функции финансового менеджмента Структура финансово-экономической службы
Финансовый отдел Бухгалтерия Отдел бюджетного планирования и анализа Отдел контроллинга
оценка инвестиционной привлекательности отдельных проектов и финансовых инструментов, отбор наиболее эффективных из них +
формирование реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций + +
выбор наиболее эффективных форм финансирования инвестиций +
Управление денежными потоками, в т.ч.:
формирование входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизация по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам + +
эффективное использование остатка временно свободных денежных активов +
Управление финансовыми рисками, в т.ч.:
выявление состава основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия + +
оценка уровня рисков и определение объема связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом + +
формирование системы мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их страхованию + + +
Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства, в т.ч.:
диагностика угрозы банкротства на основе мониторинга финансового состояния предприятия + +
оценка уровня угрозы банкротства + +
использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия + + +
Разработка финансовой стратегии предприятия
формирование системы целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период +
определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе +
разработка политики действий предприятия по основным направлениям его финансового развития +
Формирование информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений
определение объемов и содержания информационных потребностей финансового менеджмента +
организация мониторинга финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка +

Продолжение таблицы 1.6.
Функции финансового менеджмента Структура финансово-экономической службы
Финансовый отдел Бухгалтерия Отдел бюджетного планирования и анализа Отдел контроллинга
Осуществление финансового анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия
проведение экспресс- и углубленного анализа отдельных финансовых операций, результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий, филиалов, обобщенных результатов финансовой деятельности предприятия в целом и в разрезе отдельных ее направлений +
Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям
разработка системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом +
Разработка системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
формирование системы поощрений и санкций за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий +
Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности
формирование системы разделения контрольных обязанностей отдельных служб +
определение системы контролируемых показателей и контрольных периодов выполнения планов предприятия +

Таким образом, часть функций финансового отдела перекладываются на ОБПиА и отдел контроллинга, кроме того, преимуществом трансформированной структуры финансово-экономических служб предприятия является выполнение одной функции большим количеством отделов, что позволяет более эффективно контролировать ту или иную финансовую операцию.
Однако, приоритетность того или иного направления финансового менеджмента во многом зависит от фазы развития организации. Поэтому представляется необходимым определить основные из них при оценке эффективности финансового менеджмента в зависимости от той фазы развития, в которой в данный момент времени находится предприятие (таблица 1.7.).


Таблица 1.7. – Приоритетность анализа оцениваемых показателей-индикаторов эффективности финансового менеджмента по фазам развития предприятия

Фазы жизненного цикла организации
0-я фаза 1-я фаза 2-я фаза 3-я фаза
Управление активами I I I I
Управление капиталом I I I I
Управление инвестициями I I II III
Управление денежными потоками I I I I
Управление финансовыми рисками III II I I
Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства III III II I
Разработка финансовой стратегии предприятия I I I I
Формирование информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений II II I II
Осуществление финансового анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия I I I I
Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям I I I I
Разработка системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности II I I II
Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности II I I I

Очевидно, что при переходе от 0-й фазы к 3-й фазе жизненного цикла предприятия, повышается необходимость в осуществлении жесткого финансового контроля над всеми финансовыми операциями и управленческими решениями в области финансовой деятельности. Кроме того, при переходе от одной фазы к другой повышается необходимость оценки показателей банкротства предприятия для целей своевременного реагирования на ухудшения в финансовой сфере организации.

В заключении отметим, что финансовый менеджмент, с одной стороны, - это искусство, поскольку большинство финансовых решений ориентировано на будущие финансовые успехи компании, что предполагает иногда чисто интуитивную комбинацию методов финансового менеджмента, основанную, однако, на знании тонкостей экономики рынка. С другой стороны, - это наука, т.к. принятие любого финансового решения требует не только знаний концептуальных основ финансового менеджмента фирмы и научно обоснованных методов их реализации, но и научных знаний общих закономерностей развития рыночной экономики.

Powered by Drupal - Design by artinet